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LHS　ブログ　第32号
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■テーマ：コンサルティングテーマ②人事評価制度構築（役割役職整理編）

前回のブログ（人事評価制度構築　全体編）では、人事評価制度を企業の戦略実行ツールとして機能させるために不可欠な「3つの軸」の設計スキルについて解説しました。

• 軸の明確化① 組織（部門）の「戦略的役割」を定義する
• 軸の明確化② 役職（等級）の「期待される行動レベル」を明確にする
• 軸の明確化③ 部門と役職を連動させた「具体的な役割（職務）」を設計する

今回は、この中でも最も重要かつ最初に手を付けるべき土台、すなわち「軸の明確化①と②」を実現するためのプロセスである、組織（部門）と役職の「役割・業務」の整理に焦点を当てて解説します。

なぜ今、組織・役職の「整理」が必要なのか？

皆さんの会社では、現在の人事評価制度は社員のモチベーション向上と企業の成長に繋がっていると断言できますか？

新しい人事評価制度を構築する際、まず取り組むべき重要なステップの一つが、組織（部門）と役職の「役割・業務」の整理です。形骸化してしまった評価制度の根本的な原因は、この土台部分、つまり「誰が、何を、どこまでやるのか」という役割・責任の曖昧さにあるケースが非常に多いからです。

役割が曖昧だと、以下のような問題が発生し、人事評価制度がうまく機能しません。

• 評価のブレ：評価者が「何を」評価すべきかわからず、個人の印象や好き嫌いに頼った評価になりがち。
• モチベーションの低下：社員自身が自分の仕事の範囲や目指すべきゴールを認識できず、成長実感や貢献意欲が湧きにくい。
• 業務の重複や漏れ：部門間、役職間で責任範囲が不明確なため、非効率な業務が発生したり、誰も手を付けない業務が放置されたりする。

▶役割・役職整理のステップ

人事評価制度を機能させるための「役割役職整理」は、単なる名称変更ではありません。それは、組織全体にわたる「仕事の設計図」を明確にする作業です。

ステップ１：組織（部門）の役割の明確化

部門名と実態が合っているか、そもそもその部門が存在する意義は何か、を問い直すことから始めます。

項目	整理のポイント
部門の存在意義	その部門が企業目標達成のために果たすべきミッション（役割）を言語化する。
主要業務	部門が責任を持つべき主要な業務と、そのアウトプットを明確にする。
部門間の連携	他部門との責任の境界線、受け渡し業務などを明確にする。

ステップ２：役職（等級）の役割・業務の整理

次に、整理された部門の下で、各役職が具体的にどのような役割と責任を担うのかを明確にします。

役職・等級	求められる役割（ミッション）	責任の範囲・業務例
一般社員	自身の業務を計画通りに正確に遂行し、チーム目標達成に貢献する。	日常業務の実施、自己管理、上司への報告・連絡・相談など。
主任/リーダー	担当業務の進捗管理と、メンバーへの指導・サポートを行い、チームを牽引する。	業務計画の立案・実行管理、OJT、成果の二次チェックなど。
課長/マネージャー	課/チームの戦略策定、目標設定、人材育成、予算・品質管理の最終責任を負う。	部門方針のブレイクダウン、目標達成のためのリソース配分、評価・フィードバックなど。

重要なのは、役職・等級が上がるごとに「求められる役割」と「責任の範囲」が明確に拡大していくことです。例えば、「主任」と「課長」では、単に業務量が多い・少ないではなく、「チーム内の実行責任」と「部門目標達成への管理責任」といったように、責任の質が異なることを定義します。

まとめ：整理なくして、納得感のある評価なし

人事評価制度の構築は、ただ評価項目を決めることではありません。その根幹にあるのは、「社員一人ひとりの役割と責任を明確にし、その役割を果たしたかを公正に評価する」ことです。

組織と役職の役割・業務を徹底的に整理することで、社員は「自分に求められていること」が明確になり、評価者は「何を基準に評価すべきか」を迷わなくなります。

役割が明確になれば、評価への納得感が上がり、結果として社員の自律的な成長と組織全体の生産性向上に繋がる、生きた人事評価制度が実現できるのです。

■記事作成者：LHS 代表理事 吉貝 徹 

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