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LHS　ブログ　第31号
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■テーマ：コンサルティングテーマ②人事評価制度構築（全体編）：戦略を実現する「軸」の設計スキル

多くの企業で、人事評価制度の見直しや新規導入が課題となっています。しかし、単に評価シートの項目を変更したり、新しい給与テーブルを導入したりするだけでは、制度は形骸化し、組織の活性化にはつながりません。

人事評価制度は、単なる評価のためのツールではありません。それは、会社の人材方針、人材戦略という土台を踏まえて構築する事が何よりも重要であり、「会社が目指す姿」と「社員の行動」を結びつけるための強力な戦略実行ツールだからです。

本稿では、人事評価制度構築のコンサルティングを成功させるために不可欠な、戦略と現場を結びつける「3つの軸の設計スキル」に焦点を当て、あなたのスキルアップのヒントを提供します。

【コンサルタント視点】制度構築の成否を決める「3つの軸」設計スキル

人事評価制度を機能させるためには、全社員が「会社が何を求めているのか」「自分は何をすべきか」を理解している状態、つまり、役割と期待値が明確になっていることが不可欠です。

この「明確化」こそ、コンサルタントがクライアントに提供すべき最も重要な価値です。この軸の設計スキルを磨くことが、あなたのコンサルタントとしての市場価値を高めます。

1. 軸の明確化① 組織（部門）の「戦略的役割」を定義するスキル

評価制度の構築は、部門ごとの戦略的な存在意義と役割をクライアントと一緒に深く掘り下げ、定義するところから始まります。

• スキルアップの視点：単なる現状の業務内容を整理するのではなく、「3年後の会社の目標達成のために、この部門はどのような貢献目標を負うべきか？」という問いを経営層に投げかけ、部門の役割を再定義する「戦略的ヒアリング力」が必要です。
• 具体的に何をするか：部門のKGI/KPIを全社目標からブレイクダウンさせ、部門間の連携でボトルネックになっている役割の曖昧さを解消し、役割記述書に落とし込むスキルです。

2. 軸の明確化② 役職（等級）の「期待される行動レベル」を明確にするスキル

社員のキャリアパスの指針となる役職や等級の役割定義は、制度の育成機能を担います。

• スキルアップの視点：役職ごとに「具体的にどのような行動（コンピテンシー）」が求められるのかを、クライアントの企業文化や理念に基づき言語化する「文化・理念の分析と言語化スキル」が問われます。
• 具体的に何をするか：例えば、「課長」に求められるのは、単なる管理能力ではなく、「変化を恐れず、部門横断的な課題解決を主導できるリーダーシップ」なのかもしれません。この期待値のレベルと行動特性を明確に定義し、評価基準として具体的に落とし込みます。

3. 軸の明確化③ 部門と役職を連動させた「具体的な役割（職務）」を設計するスキル

上記で定めた「戦略的な部門役割」と「育成的な役職役割」をクロスオーバーさせ、「個々の社員の具体的な職務」を明確に落とし込む作業です。これが現場での目標設定の土台になります。

• スキルアップの視点：「木を見て森を見ず」にならないように、社員一人ひとりの職務が、最終的に会社の戦略（森）にどう貢献しているか（木）を、論理的に整合させる「システム思考力」が不可欠です。
• 具体的に何をするか：部門戦略の実行に必要なタスクを、各役職レベルに適切に割り振り、職務記述書（ジョブディスクリプション）を整備します。これにより、評価が属人的な感情論ではなく、役割達成度に基づいたものになります。

まとめ：コンサルタントの成長＝「戦略実現力」の向上

人事評価制度の構築とは、決して複雑な評価シートや給与計算式を作る作業から始めるものではありません。

それは、「クライアントの事業戦略を、組織・役職・個人レベルまで具体的に言語化し、連動させるプロセス」であり、コンサルタントの「戦略的思考力」「ヒアリング力」「言語化力」が総合的に試されるテーマです。

これらの「3つの軸の設計スキル」を深く学ぶことは、これからコンサルタントを目指す方にとっては早期にプロフェッショナルとして認知される武器となり、現役コンサルタントにとってはリピートと高単価契約につながる提供価値となります。

ぜひ、制度構築の知識だけでなく、その背後にあるクライアントの「人材戦略の言語化」に挑み、更なるスキルアップを実現してください。

■記事作成者：LHS 代表理事 吉貝 徹 

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